Trước đây, doanh nhân người Ấn Độ Pardeep Goyal từng nghĩ rằng anh sẽ kiếm được hàng triệu USD với dự án khởi nghiệp đầu tay của bản thân. Goyal từng đọc những câu chuyện tuyệt vời về thành công của các startup Ấn Độ như Flipkart hay Zomato.

Nhưng không có ai nói cho anh biết rằng 90% các startup đều thất bại trong vòng 2 năm đầu tiên. Trường hợp của Goyal còn tệ hơn: công ty của anh sụp đổ trong vòng chưa đến 1 năm. Trong một bài viết trên trang LinkedIn của mình, Goyal đã chia sẻ thẳng thắn về những sai lầm mà anh đã mắc phải, cũng như những bài học mà anh nhận được sau khi thua lỗ hơn 1,5 triệu rupee (tương đương nửa tỷ đồng Việt Nam).

Giấc mơ bắt đầu

Vào tháng 4 năm 2013, tôi bắt đầu cảm thấy không thoải mái đối với những gì mình đang làm. Đó là một công việc tẻ nhạt tại một công ty IT ở Gurgaon. Trong giờ làm, tôi thường giả vờ làm việc trong khi thật ra là đang lang thang ở trên Internet. Ý nghĩ muốn được tự do đã xâm chiếm tâm trí của tôi, và khiến tôi càng lúc càng phát chán với công việc. Tôi biết sếp và đồng nghiệp đã có thể cảm nhận được điều gì đó không ổn về tôi.

Tôi vừa trở về từ Mỹ một tháng trước đó, và tôi đã nói với sếp của mình rằng: “Tôi cần nghỉ ngơi một chút để giải quyết một số công việc gia đình ở Ấn Độ”. Con trai tôi lúc này chỉ mới 6 tháng tuổi, và gặp vấn đề trong việc thích nghi với khí hậu ở Ấn Độ. Tôi vẫn tiếp tục làm việc của công ty ở tại nhà, tuy nhiên tôi chẳng cảm thấy vui vẻ gì với công việc này. Tôi bắt đầu suy nghĩ đến việc nộp đơn xin nghỉ và tự mở công ty của riêng mình, nhưng vẫn chưa đủ can đảm làm như vậy.

Em rể Amit của tôi cũng cảm thấy không hạnh phúc với công việc hiện tại của cậu ta tại một công ty chuyên về tuyển dụng nhân sự. Thế là tôi đã kể cho Amit nghe về ý tưởng thành lập một công ty riêng. Chúng tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng nhau. Nhờ chi tiêu dè sẻn trong thời gian ở Mỹ, tôi đã dành dụm được một khoản tiền kha khá, và đi đến quyết định dùng toàn bộ số tiền này để khởi nghiệp thay vì mua nhà.

Ai cũng từng mơ mộng khởi nghiệp và xây dựng công ty riêng của mình.

Chúng tôi bắt đầu bằng cách đăng ký thành lập công ty, mỗi người bỏ ra số vốn đầu tư 500.000 rupee (330 triệu đồng Việt Nam) và giữ 50% cổ phần. Văn phòng của công ty nằm trong một tầng hầm cao ốc ở Gurgaon với giá thuê hàng tháng là 13.000 rupee. Chúng tôi chi tiếp 100.000 rupee để thiết kế lại văn phòng, và bỏ thêm tiền mua đồ nội thất, máy lạnh và tủ lạnh.

Mang tên SchoolGennie (SG), startup của chúng tôi hướng tới việc mang lại giải pháp công nghệ cho các trường học ở Ấn Độ, bởi vì giáo dục là một ngành công nghiệp tỷ đô tại đây. Chi tiêu giáo dục cho con cái luôn là khoản chi phí lớn thứ nhì đối với các gia đình Ấn Độ, và từ đó chúng tôi nghĩ rằng các giải pháp dành cho trường học sẽ mang về lợi nhuận rất lớn.

Sau một thời gian thảo luận, chúng tôi quyết định sẽ tạo ra một công cụ ERP (Enterprise Resource Planning - hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) dành cho các trường học để quản lý tất cả mọi thứ từ học phí, trang thiết bị cho tới liên lạc với phụ huynh.

Tiếp theo, chúng tôi bắt đầu việc tuyển dụng. Ban đầu tôi tự tin rằng công đoạn này sẽ khá dễ dàng, vì đã có tất cả mọi thứ để xây dựng một đội ngũ tốt: văn phòng, vốn đầu tư, chính sách nhân sự… Và quan trọng nhất, nhà đồng sáng lập là em rể Amit của tôi đã có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực tuyển dụng.

Nhân viên đầu tiên của chúng tôi là một chàng sinh viên mới ra trường, một người sẵn sàng học hỏi công nghệ mới để phát triển sản phẩm cho SG. Chúng tôi cần thêm một lập trình viên có kinh nghiệm, vì Amit và tôi vẫn còn đang làm việc toàn thời gian ở công ty cũ.

Amit bắt đầu phân tích một mớ hồ sơ, nhờ lợi thế là có sẵn quyền truy cập vào tất cả các cổng thông tin tuyển dụng lớn. Chúng tôi lựa chọn những ứng viên khá nhất và phỏng vấn họ tại các quán café, bởi vì văn phòng của công ty vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện.

Tưởng dễ mà không dễ

Tuy nhiên, kết quả là chả có ai sẵn sàng để gia nhập SG, và điều này làm tôi và Amit cảm thấy khá sốc. Amit thắc mắc: “Bỏ ra từng ấy thời gian, em đã có thể tuyển được 10 người cho bất cứ công ty nào khác. Em không hiểu tại sao mọi người lại không muốn vào công ty của chúng ta?”. Tôi bình tĩnh đáp “Có lẽ họ sẽ đồng ý ngay khi được thấy văn phòng mới của công ty.”

Tôi và Amit đã dành ra vài ngày để soạn thảo một chính sách nhân sự mới. Cùng với mức lương cơ bản, chúng tôi đặt ra thêm chế độ thưởng dựa trên doanh thu và kết quả thực hiện công việc. Sau khi văn phòng mới được hoàn tất vào tháng 6/2015, chúng tôi dọn vào đó và tiếp tục quá trình tuyển dụng. Có người bảo tôi nên thử tìm người từ mạng lưới quan hệ của cá nhân, nhưng không có ai trong số bạn bè tôi có kinh nghiệm phù hợp.

Cuối cùng, chúng tôi tìm thấy một ứng viên ở Chandigarh. Chúng tôi rất ấn tượng về tay nghề kỹ thuật của anh ta, nhưng lại nghi ngờ về khả năng quản lý và lãnh đạo của anh chàng này. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn quyết định cho anh ấy một cơ hội - dù sao đi nữa, chẳng có ai khác ngoài anh chàng này muốn vào SG. Đây là một quyết định khá tốn kém: lương cho anh này là 60.000 rupee mỗi tháng, cộng với tiền thưởng nếu công ty chúng tôi có được doanh thu vào cuối năm.

Sau khi có được 2 lập trình viên, tôi quyết định đảm nhận luôn phần thiết kế sản phẩm, và thế là công đoạn phát triển được bắt đầu. Mọi thứ bắt đầu trở nên hào hứng: tôi và Amit bỏ ra hàng giờ thảo luận các tính năng sản phẩm, còn 2 anh chàng nhân viên thì bận rộn lập trình. Sau đó, chúng tôi thuê thêm một nhà thiết kế với mức lương khoảng 25.000 rupee, dù không hài lòng lắm với kỹ năng và thái độ của anh này. Chúng tôi bắt đầu cảm thấy những thách thức của việc khởi nghiệp.

Đây là lúc chúng tôi nhận ra rằng anh chàng nhân viên đầu tiên đã không đạt được kết quả như mong đợi, và buộc phải cho anh ta thôi việc. Với đội ngũ chỉ có bốn người, chúng tôi đã cho ra đời phiên bản đầu tiên của sản phẩm.

Lúc ấy, chúng tôi rất tự tin rằng SG sẽ bán đắt như tôm tươi, vì được trang bị những tính năng ngang ngửa với các phần mềm ERP hàng đầu thị trường. Khách hàng tiềm năng đầu tiên của công ty là hiệu trưởng của một trường học khá nổi tiếng, và bà đánh giá cao SG sau buổi dùng thử. Tuy vậy, bà vẫn phải chờ ý kiến của cấp cao hơn trước khi quyết định đặt mua. Chúng tôi nhanh chóng gửi cho bà những tài liệu giới thiệu sản phẩm, và nghĩ rằng mình sẽ có đơn hàng đầu tiên sau vài tháng.

Sau 6 tháng đầu tiên, các chi phí mà tôi và Amit đã bỏ ra bao gồm:

Phí đăng ký thành lập công ty: 30.000 rupee

Tân trang văn phòng: 120.000 rupee

Tủ lạnh/Máy lạnh inverter: 40.000 rupee

Thuê mặt bằng: 91.000 rupee

Lương: 360.000 rupee + 100.000 rupee + 65.000 rupee

Vận chuyển, thực phẩm, chi phí tiếp thị và những thứ khác: 100.000 rupee

Như vậy, tới thời điểm này chúng tôi đã chi ra tổng cộng 956.000 rupee (320 triệu đồng Việt Nam).

Chơi liều, ăn nhiều?

Chúng tôi rất tự tin về sản phẩm của mình, nhưng để có doanh thu cao hơn thì chúng tôi phải từ bỏ công việc hiện tại. Tôi và Amit sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó, và quyết định nộp đơn xin nghỉ việc. Chúng tôi chuyển văn phòng của công ty đến Chandigarh, nơi tôi sẽ quản lý khâu phát triển, còn Amit sẽ tiếp tục bán hàng tại Gurgaon.

Mọi thứ có vẻ tiến triển tốt. Chuyên viên lập trình chính của chúng tôi giờ đây có nhiều thời gian hơn cho công việc, thay vì mất công đi lại giữa Chandigarh và Gurgaon. Chúng tôi cũng giảm được chi phí thuê văn phòng, còn tôi thì tiết kiệm được thêm chi phí sinh hoạt.

Đây là lúc một bất ngờ khác diễn ra: nhân viên thiết kế của chúng tôi đã bỏ trốn cùng với cái laptop của công ty. Chúng tôi đã theo dấu anh ta và lấy lại được laptop, nhưng thiệt hại lớn nhất là công ty mất đi nhân viên thiết kế duy nhất. Thế là tôi quyết định tự làm luôn việc này, và bắt đầu học thiết kế website. Chúng tôi đã sửa lại được toàn bộ thiết kế chỉ trong vòng 1 tháng, và việc phát triển sản phẩm quay trở lại bình thường.

Cùng lúc đó, chúng tôi bắt đầu quá trình tìm kiếm khách hàng tại các trường học. Nhưng sự thật là không có ai trong công ty có kinh nghiệm bán hàng, và chúng tôi không ngờ rằng việc bán hàng cho các trường học khó như thế nào. Có quá nhiều trở ngại: Các hiệu trưởng thực ra không có quyền quyết định mua phần mềm, còn những người có thể ra quyết định thì không bao giờ có mặt tại trường học. Hầu hết các hiệu trưởng chẳng buồn không kiểm tra email hoặc trả lời lại, chỉ nội việc xin hẹn gặp họ đã mất cực kỳ nhiều thời gian. Có lúc chúng tôi liên hệ 10-12 trường một lúc mà chẳng được kết quả gì, và trong 2-3 tháng liền không có tin nào tốt lành cả.

Đây là lúc chúng tôi nhận ra sự thật phũ phàng là không thể bán được sản phẩm, mặc dù nó có nhiều tính năng hơn mà lại còn rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có những lúc tôi và Amit đã phải tựa vào vai nhau mà khóc (đây là một lợi ích của việc có nhà đồng sáng lập).

Chúng tôi quyết định thuê một chuyên gia đào tạo bán hàng với giá 30.000 rupee. Sau đó, chúng tôi tìm thấy một vài khách hàng tiềm năng bằng cách tận dụng các mối quan hệ, nhưng việc kiếm được doanh thu vẫn còn rất xa vời. Là người hiểu rõ việc bán hàng hơn tôi, Amit nói rằng có một số trường học lớn sẽ mua SG, nếu nó có thêm một vài tính năng.

Tôi lại có ý kiến khác. Tôi cho rằng sản phẩm đã có đủ tính năng cho bất cứ trường học nào, và vấn đề chính là đến từ quá trình bán hàng. Tôi nghĩ công ty nên tập trung phục vụ những trường học cỡ nhỏ và vừa, cũng như nên chấp nhận lợi nhuận thấp vào thời điểm này. Mâu thuẫn giữa tôi và Amit bắt đầu trở nên căng thẳng.

Canh bạc khát nước

Công ty bắt đầu hết tiền, vì vậy chúng tôi đã rót thêm tiền tiết kiệm cá nhân vào ngân quỹ. Chúng tôi quyết định thuê một chuyên viên bán hàng từ một đối thủ cạnh tranh lớn, và đây chính là một sai lầm tai hại.

Khác biệt quan điểm không phải chuyện dễ giải quyết.

Chúng tôi nghĩ rằng đã tìm thấy “chìa khóa vàng”, bởi vì anh này đã tạo điều kiện để công ty tiếp cận thông tin về đối thủ cạnh tranh và kể cho biết những bí quyết về việc bán hàng cho các trường học. Chúng tôi tin rằng đây là lúc mọi chuyện sẽ “xuôi chèo mát mái”.

Tuy nhiên, sau một tháng làm việc với chúng tôi, người bán hàng này chả bán được một đơn hàng nào cả. Chúng tôi tự hỏi là đã có chuyện gì xảy ra. Thực tế là ở công ty trước, anh ta làm được việc nhờ vào thương hiệu đã có sẵn của công ty đó. Anh ta chưa bao giờ phải đi bán một sản phẩm chưa có tên tuổi.

Càng lúc tôi và Amit càng đi theo hai hướng khác nhau. Amit luôn bận rộn theo đuổi các trường học lớn, vốn là những khách hàng tiềm năng có thể trả nhiều tiền. Cậu ta cũng bắt đầu thiết lập liên lạc với các chính trị gia và những người có nhiều ảnh hưởng để giành được lợi thế. Amit nuôi kế hoạch xây dựng công ty theo kiểu các tập đoàn lớn, với các ban bệ và cơ chế rườm rà.

Trong khi đó, tôi bắt đầu tin tưởng vào phương pháp khởi nghiệp tinh gọn (lean startup), và muốn tiết kiệm nguồn lực càng nhiều càng tốt. Theo đó, tôi đề xuất việc chia cổ phần cho chuyên viên lập trình chính của công ty (khoảng 20%); Ngừng theo đuổi các trường học lớn và tập trung vào các trường nhỏ, đặc biệt là ở khu vực ngoại ô vì nhóm khách hàng tại đây khá dễ tiếp cận; Sa thải toàn bộ nhân viên bán hàng và dành tất cả thời gian của chúng tôi cho việc bán hàng.

Nhưng tầm nhìn và suy nghĩ của chúng tôi đã không còn phù hợp với nhau nữa. Tôi biết rằng mối quan hệ giữa tôi và Amit sẽ bị hủy hoại nếu chúng tôi tiếp tục làm việc cùng nhau. Chúng tôi đã có một cuộc thảo luận khá là cay đắng. Cuối cùng, Amit quyết định thâu tóm lại công ty và hứa sẽ trả lại tiền cho tôi nếu công ty làm ra bất kỳ lợi nhuận nào trong tương lai.

Sau 11 tháng, số tiền chúng tôi đã mất là:

Chi phí của 6 tháng trước: 956.000 rupee

Lương: 300.000 rupee

Phí thuê chuyên gia đào tạo bán hàng: 30.000 rupee

Tiền thuê văn phòng: 56.000 rupee

Chi phí đi lại, marketing, và những thứ lặt vặt khác: 200.000 rupee

Tổng cộng: 1.542.000 rupee

Thế là chúng tôi đã ném qua cửa sổ 1.500.000 rupee (hơn nửa tỷ đồng Việt Nam) để phát triển một sản phẩm mà chả có ai muốn mua. Sau một vài tuần cố gắng cầm cự, Amit cũng đã đầu hàng và quay trở lại với công việc cũ. Điều này đã đặt dấu chấm hết cho SchoolGennie.

Tôi nhận ra rằng, đây là một thất bại của công ty, nhưng không phải là của tôi. Nó đã mang lại cho tôi rất nhiều bài học lớn. Đây là 7 bài học đắt giá mà tôi đã nhận được từ thất bại đầu tay này:

1. Nắm rõ khách hàng trước khi phát triển sản phẩm

Chúng tôi đã xây dựng SchoolGennie dựa trên các giả định cá nhân, cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Lẽ ra, chúng tôi nên dành thời gian nói chuyện với khách hàng trước khi phát triển sản phẩm.

Đúng ra chúng tôi nên thuyết phục một vài trường học có quy mô khác nhau để thử nghiệm sản phẩm của chúng tôi. Với những khách hàng đầu tiên này, chúng tôi nên cung cấp sản phẩm miễn phí và hỗ trợ trọn đời cho họ.

Tôi đã nghỉ việc trước khi chứng minh được tính khả thi cho startup của mình, và đó là một sai lầm lớn.

2. Biết chi tiền và tiết kiệm tiền

Chúng tôi đã chi phần lớn số vốn đầu tư vào việc xây văn phòng và trả lương cho nhân viên. Lẽ ra, chúng tôi đã có thể giảm được 80% chi phí bằng cách làm việc tại nhà và thuê người với mức lương tối thiểu, đổi lại bằng việc chia cổ phần.

Chúng tôi mắc sai lầm khi không chi tiêu đúng mức cho việc thiết kế các tài liệu giới thiệu sản phẩm, công cụ marketing và dịch vụ tư vấn, vốn rất cần thiết để tạo ra doanh số bán hàng.

Chuyện này nghe rất hiển nhiên, nhưng rất nhiều người mới khởi nghiệp lần đầu vẫn mắc lỗi này. Nếu Website là công cụ marketing chính của bạn, hãy chịu khó chi tiền cho việc tiếp thị nội dung (content marketing) và tài liệu bán hàng (sales deck). Nếu muốn tiếp cận theo các kênh offline, bạn nên chi tiền cho việc phát triển các brochure giới thiệu sản phẩm cho hoàn chỉnh.

3. Hãy sẵn sàng xắn tay vào học chuyên môn, kể cả khi bạn chưa biết gì

Có thể bạn không phải là người có nền tảng kỹ thuật, nhưng khi làm khởi nghiệp trong ngành công nghệ thì bạn cũng nên chịu khó tìm hiểu các vấn đề về kỹ thuật. Một khi bạn đã có kiến thức chuyên môn, bạn sẽ có thể đưa ra những quyết định tốt hơn, thay vì cứ hành xử như một khách hàng chỉ biết khoán việc cho đội ngũ kỹ thuật.

4. Tập bán hàng cho dù bạn không có kinh nghiệm bán hàng

Tôi đã không tham gia mấy vào việc bán hàng, vì nghĩ rằng tốt nhất nên để em rể tôi làm việc đó. Dù Amit là người có khả năng giao tiếp và diễn đạt rất tốt, nhưng việc bán hàng vẫn chẳng đi tới đâu. Tôi nhận ra nguyên nhân là chúng tôi chẳng biết cách giải quyết những vấn đề của khách hàng, mà chỉ chăm chăm vào việc bán được sản phẩm của mình. Việc bán hàng giỏi không phải là chỉ biết nói chuyện cho hay, mà phải cho khách hàng thấy rằng bạn đáp ứng được các nhu cầu của họ.

Khi tôi di chuyển đến Chandigarh, tôi đã cố gắng bán hàng cho các trường học tại địa phương. Tôi đã viếng thăm 50 trường học trong một tháng liền và có được 3 đơn hàng. Tôi không chỉ học được cách bán hàng, mà còn hiểu được các vấn đề thực tế mà khách hàng đang gặp phải. Càng hiểu rõ khách hàng, bạn càng có nhiều kiến thức để phát triển sản phẩm tốt hơn.

5. Học cách ra quyết định và tin vào trực giác của bạn

Trong suốt quá trình xây dựng SchoolGennie, chúng tôi đã không thể đưa ra được những quyết định dứt khoát. Chúng tôi đã trì hoãn những việc cần làm như ngân sách bán hàng, quản lý nhân sự, chia cổ phần, quyết định theo đuổi nhóm khách hàng nào,…

Sau thất bại đầu đời này, tôi bắt đầu học cách đưa ra quyết định dứt khoát dựa trên những thông tin đang có. Hãy chấp nhận rằng bạn không bao giờ có đủ 100% thông tin cần có cả, và hãy tập sử dụng trực giác để có thể tự đưa ra quyết định khi đã có được 60-70% thông tin. Và một khi đã ra quyết định, hãy giữ nguyên lập trường đó cho tới khi có đủ bằng chứng cho thấy rằng đã tới lúc cần thay đổi.

6. Đừng bao giờ ngừng học hỏi

Chắc chắn bạn sẽ thất bại nếu ngừng học hỏi những điều mới. Nguồn tri thức lớn nhất của tôi đến từ việc không ngừng thử nghiệm, và từ cuộc sống xung quanh mình. Tôi dành thời gian đọc sách và các blog, học kinh nghiệm từ những người lớn hơn lẫn nhỏ hơn mình, tiếp thu kiến thức từ các đối thủ, nhà cung cấp lẫn khách hàng. Đôi lúc, tôi còn học được một số thứ từ con trai 3 tuổi của mình nữa.

7. Đừng lấy tiền bạc làm mục tiêu cuối cùng

Hãy nhớ rằng công ty của bạn có mục tiêu là giải quyết được các vấn đề của khách hàng, và tiền bạc là công cụ để duy trì việc thực hiện mục tiêu đó.

Nếu chỉ tập trung vào tiền bạc, bạn sẽ trở nên thiển cận. Bạn có thể kiếm ra tiền trong thời gian ngắn hạn, nhưng về dài hạn bạn sẽ thua cuộc. Hãy dồn lực tập trung vào việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và khiến cho họ cảm thấy hài lòng, rồi tiền bạc sẽ tự động đến với bạn.